Indhold

11.10.18 10:30

Bedre styring af det specialiserede socialområde

Bedre styring af det specialiserede socialområde
Over halvdelen af kommunerne har stigende udgifter på det specialiserede socialområde. Sammen med otte kommuner har KL udviklet en model for bedre styring. Et gennemgående træk er, at systematisk anvendelse af data er et særsyn.

Otte kommuner har deltaget i et partnerskabsprojekt, hvor man udviklede en styringsmodel, som alle fik vurderet deres styring på det specialiserede socialområde efter. Andre kommuner har efterfølgende også fået vurderet deres styring på området ud fra modellen. Alle kommuner har med udgangspunkt i modellen fået konkrete anbefalinger til, hvordan de kan forbedre styringen af området i egen kommune.

Modellen går i korthed ud på, at der på det specialiserede socialområde er tre styringscentre. Det er ikke det samme som tre organisatoriske enheder, men er tre logikker, der hver især har sit perspektiv på styringen af området. Man kan sige, at det er en tænkemodel, der hjælper med at holde styr på, hvordan der styres.

De tre styringscentre har hver for sig og sammen ansvaret for, at området kan styres. De tre styringscentre er: Det strategisk-politiske, det økonomisk-finansielle og det socialfaglige. Traditionelt opfattes styring mest som et finansielt perspektiv, hvor styring af udgifterne er målet for god styring. Udgiftsstyringen er naturligvis helt central, hvis økonomien ikke skal løbe løbsk. Men på det specialiserede socialområde kan styringen ikke alene klares med de traditionelle økonomiske redskaber, der mest har fokus på kroner. Der må tages supplerende redskaber i brug.

Tre centre for styring

Det politiske styringscenter har til opgave at balancere mellem de to bundlinjer; den økonomiske og den socialpolitiske. Hvor mange penge har kommunen råd til at afsætte for at opnå et givet serviceniveau på det specialiserede socialområde inden for lovgivningens rammer? I den politisk-strategiske styring fokuseres der på politikernes og topledelsens retningsangivelse og styring af området. Der lægges vægt på, at kommunen har et tydeligt politisk styringsperspektiv som for eksempel rehabilitering eller mindst-indgribende, at politikerne har formuleret politikker og strategier for området. Samtidig skal disse oversættes til for eksempel kvalitetsstandarder, som er anvendelige for styring af kommunens socialfaglige praksis.

Det finansielle styringscenter holder styr på kronerne. Det er her, de økonomiske rammer omsættes til tydelige økonomiske mål. Disse nedbrydes så efterfølgende i priser og mængder. På den måde skabes der gennemsigtighed i, hvilke indsatser der gives, hvad de koster, og hvor mange borgere det handler om. En gennemsigtighed, der går igen i både budgetter (planer) og regnskab (opfølgning). Et væsentligt formål med gennemsigtigheden er at give mulighed for mere detaljerede socialpolitiske og socialfaglige drøftelser af muligheder for planlægning og prioriteringer, som afbalancerer styringshensynene.

I praksis er det jo de socialfaglige aktiviteter, der sker på det specialiserede socialområde, der udløser service til borgerne og det økonomiske forbrug. Det socialfaglige styringscenter har derfor til opgave at omsætte de politiske mål i konkret socialfaglig praksis. Dette skal ske inden for rammerne af serviceloven, det politisk vedtagne serviceniveau og budgettet.

Den socialfaglige styring handler for eksempel om, hvor systematisk, metodisk og ensartet socialrådgiverne og andre medarbejdere på det sociale område arbejder. Det afhænger også af, hvilke procedurer der er for kvalitetssikring af visitationer, vurdering af borgernes behov og de trufne afgørelser. Der skal endvidere være styr på opfølgning af både de enkelte borgerforløb og på udviklingen af hele området. Endelig indgår også styring af egne og andre leverandører som en del af den socialfaglige styring.

Vurdering af de enkelte kommuner

Hver kommune blev vurderet på 17 indikatorer fordelt på de tre styringsdimensioner. Vurderingen på hver dimension blev omsat på en skala fra et til fem. En indikator fik vurderingen et, hvis styringen var utilstrækkelig, tre, hvis den var fornuftig, og fem, hvis den var glimrende. For overskuelighedens skyld, blev pointgivningen på hver parameter opstillet i et styringsweb, der giver et samlet overblik over kommunens styringsniveau på området.

De otte kommuners styring på de tre parametre blev vurderet til at ligge i det brede midterfelt fra acceptabel over fornuftig og til udmærket.

Alle kommunerne havde noget, hvor de var særligt gode, og som andre kommuner kunne lære af. Alle de otte kommuner kunne også lære noget om styring af det specialiserede socialområde fra andre. Alle kommunerne kunne således også blive bedre til styringen af området.

På tværs af kommunerne er der særligt én ting, der springer i øjnene. Der er nemlig ingen af de otte kommuner (eller for den sags skyld andre kommuner, vi har kendskab til), der systematisk anvender data om mængder og enhedsomkostninger som fælles viden til planlægning, opfølgning og udvikling i alle de tre styringscentre.

Styringscockpit

For at understøtte brug af data i styringen af socialområdet, blev der også udarbejdet et decideret styringscockpit. Det indeholder data om udgifter, mængder i form af helårsborgere samt enhedsudgifter. Disse er fordelt på de største af indsatsområderne som for eksempel længerevarende botilbud, midlertidige botilbud, bostøtte (§85 i eget hjem) mv. Hensigten med styringscockpittet er, at det skal binde de tre styringscentre sammen ved, at de samme data går igen i prioritering, styring og udvikling af området.

De foreløbige erfaringer med styringscockpittet er, at:

• Brug af data og nøgletal i styring og ledelse af det specialiserede voksenområde kan understøtte både den faglige udvikling, den strategiske retning og den økonomiske styring af området.

• Datadrevet styring handler om at få et ensartet sprog om data mellem det socialfaglige og det økonomiske perspektiv på borgerne.

• Brug af systematiske data om mængder og priser for de enkelte målgrupper og indsatstyper gør det muligt at få præcis viden om, hvilke elementer i den socialfaglige praksis der har størst betydning for de økonomiske resultater.

• Data om mængder og priser på et forholdsvist overordnet niveau som for eksempel de overordnede indsatsgrupper er et godt og realistisk udgangspunkt for opstilling af data.

Den videre udvikling af styringen

For at understøtte kommunernes styring af området har KL og KLK udviklet en række tiltag, som skal understøtte kommunernes styring. Der iværksættes blandt andet et udviklingsprojekt med det formål at komme nærmere årsagerne til det udgifts- og aktivitetspres, som kommunerne oplever på området. Et centralt formål i projektet er at skabe datamæssigt grundlag for i højere grad at kunne forstå, hvad årsagerne til det generelle udgiftspres er, herunder hvordan det spiller sammen med den enkelte kommunens egen styringspraksis. KLK tilbyder som konsulentydelse at vurdere økonomistyringen i de enkelte kommuner på baggrund af en videreudvikling af styringsmodellen. Endelig har COK en lang rækker kurser, der kan udvikle de kommunale ledere og medarbejderes kompetencer til ledelse, styring og faglige praksis på området.

Artiklen er bragt som Økonomisk Perspektiv i Danske Kommuner.


KL's Konsulentvirksomhed   Weidekampsgade 10   Postboks 3370   2300 København S   tlf. 3370 3321