Indhold

07.01.13 15:30

Ændret den 21.01.13

Den kommunale model for bruger- og medarbejderdreven innovation - version 2.0

Den kommunale model for bruger- og medarbejderdreven innovation - version 2.0
KLK har gennem de sidste fire år opnået mange spændende erfaringer i arbejdet med Den kommunale model for bruger- og medarbejderdreven Innovation i praksis. Mange har taget del i arbejdet: direktører, chefer, ledere, konsulenter, medarbejdere, borgere, brugere, pårørende, virksomheder, frivillige organisationer, forskningsinstitutioner m.m.

I de mange forløb har kommunale medarbejdere og ledere fået konkrete erfaringer med at deltage i og drive innovationsprocesser. Samtidig har forløbet medført egentlig innovation på de udpegede fagområder. Derfor har forløbene været gennemført som action-learning forløb, hvor grupper af medarbejdere og ledere løbende er blevet klædt på til de forskellige faser i innovationsmodellen, mens de har arbejdet med at finde løsninger på konkrete innovationsudfordringer.

På modellens hjemmeside www.klk.kl.dk/innovationsmodel  kan du blive inspireret af de nye anbefalinger omkring de forskellige faser. Samtidig er der tilføjet et nyt afsnit om lederrollen i samspil med brugen af modellen – herunder de lukkende og åbnende processer, som modellen er bygget op omkring. Endelig kan du via hjemmesiden få indblik i de nye faser ”Prioritering” og ”Realisering”.

Udover det medarbejder- og brugerdrevne perspektiv har vi i det seneste år arbejdet med og fået nye spændende erfaringer med det samarbejdsdrevne innovationsperspektiv i Horsens, Ikast-Brande og Albertslund Kommuner.

I det følgende vil vi skitsere de overordnede læringspunkter.

1. Udforsk innovationsudfordringerne i tæt samspil med brugerne og den strategiske ledelse

Direktør og chefteam i Magistraten for Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune var med til at prioritere og udpege de syv innovationsudfordringer, som er udgangspunktet for innovationsforløbet. Direktør og chefteam arbejdede over et par uger med prioritering og formulering med udgangspunkt i en omfattende mængde af udfordringer fra bl.a. et kick-off-arrangement med ca. 200 brugere, borgere, medarbejdere og ledere.

Fokus for processen var at finde frem til den gode innovationsudfordring med brugerperspektivet i centrum. Udfordringen blev formuleret som et potentiale og gav medarbejdere og ledere lyst til at løse den. Fx ”Hvad nu hvis de ældre efterspørger teknologi?” og ”Hvad nu hvis vi ydede åndelig eksistentiel omsorg?”

2. Mangfoldighed, perspektivskift og ressourcekraft styrkes gennem tværgående teams

Innovation kræver tid og ressourcer.  Det gør arbejdet med de antropologiske og designfaglige metoder i et action-learning forløb også. Derfor er vi opmærksomme på, at der bliver lavet en konkret forventningsafstemning på forbruget af tid til at fokusere, opdage, tematisere, ideudvikle, prioritere og teste. Både i forhold til lederne og i forhold til den enkelte medarbejder. Samtidig er det vores erfaring, at opgaven løftes bedst i et tværgående team både mht. ressourceforbrug - men lige så vigtigt i forhold til at sikre mangfoldighed og perspektivskift.

Eksempelvis er der syv teams i Aarhus Kommune sammensat på tværs af funktioner, organisatorisk placering og uddannelse. Dvs. at grupperne er sammensat af social- og sundhedsassistenter, udviklingskonsulenter, fysioterapeuter, sygeplejersker, borgerkonsulenter m.m.

3. Ledelsesmæssig forankring er et must - fra start

Det er lederne, der er garanter for den organisatoriske prioritering. Det er dem, der i sidste ende har ansvaret for at sikre, at der arbejdes på baggrund af de organisatoriske mål og værdier, når der skal udpeges fokusområder, prioriteres temaer på baggrund af opdagelser og vælges ideer til udarbejdelse af prototyper. Samtidig har lederne kompetencerne til at prioritere ud fra de overordnede ressource- og kompetencemæssige muligheder.

Det er vor erfaring, at det er vigtigt allerede fra start, at alle deltagere er klar over, at et innovationsforløb i en arbejdsorganisation altid handler om at forbedre fællesskabets præstationer. Det er derfor også centralt at arbejde aktivt med den ledelsesadfærd, som understøtter udviklingen af organisationens evne til innovation - vel og mærke med dyb respekt for evnen til samtidig at sikre driften.

I Assens Kommune har KLK eksempelvis understøttet, at 160 ledere har fået en fælles tilgang til innovation gennem mulighed for at arbejde aktivt med Den kommunale model for bruger- og medarbejderdreven Innovation.

4. Tænk i support af innovatørerne

Ofte spiller HR/udviklingsafdelingen en central rolle i innovationsarbejdet. Eksempelvis kan afdelingen facilitere innovationsnetværk for innovative ledere og dermed sprede erfaringer mellem forvaltninger og institutioner. HR/udvikling kan understøtte innovationsforløb ved at udpege medarbejdere, der fungerer som innovationskonsulenter og giver sparring til lederne. Endelig vil HR/udviklingsafdelingen ofte være tovholder på koordinering af de mange innovationsinitiativer, der som regel løbet af stablen på tværs af en kommune.

I Assens Kommune har HR-afdelingen spillet en vigtig rolle i igangsættelsen og koordineringen af kommunens omfattende kompetenceudviklingsindsats indenfor innovation, hvor 110 innovatører, 75 tillidsrepræsentanter og 160 ledere er blevet uddannet i innovationsteori og metoder.

5. Accepter den kvalitative dybde - og suppler med kvantitative undersøgelser

Kommunerne har mange erfaringer med at arbejde med kvantitative brugerundersøgelser - og derfor bliver de kvalitative antropologiske metoder ofte udfordret i forhold til spørgsmålet om repræsentativitet.

Vores erfaringer er, at det er vigtigt fra starten at acceptere, at vi gennem de antropologiske metoder ikke har som formål at opnå en kvantitativ repræsentativitet. Derimod opnår vi en kvalitativ dybde og forståelse af, hvordan borgere, brugere og interessenter oplever den kommunale organisation.

Samtidig er der et stort potentiale i at kombinere de kvantitative og kvalitative metoder - eksempelvis i forhold til at vurdere udviklingen i organisationens innovationskultur og i forhold til at udvælge afsættet for de kvalitative undersøgelser. Glostrup Kommune har netop igangsat et innovationsforløb, som tager afsæt i de udfordringer med borgerbetjeningen, som en kvantitativ spørgeskemaundersøgelse blandt kommunens borgere har udpeget.

6. Arbejd med en ”nulpunktsvudering” - og følg processen undervejs

Innovationsprocesser er iterative og bevæger sig i cirkler. Ikke desto mindre er det centralt for vurderingen af innovationens merværdi, at der arbejdes med at beskrive ”nulpunktet”, inden innovationsforløbet sættes i gang.

Eksempelvis kan der tages udgangspunkt i eksisterende kvalitetsrapporter, APV-undersøgelser, brugerundersøgelser, økonomiske og statistiske opgørelser m.m. For at få en fornemmelse af, hvordan innovationskulturen udvikler sig undervejs - og om de nye ideer, der testes giver merværdi i praksis - er det centralt at lave kvalitative og kvantitative ”øjebliksbilleder” undervejs.

7. Inviter de eksterne aktører ind - de er åbne, iderige og engagerede

Kommunerne har mange eksterne aktører. Det er en stor styrke at invitere dem ind, når det handler om innovation. Private virksomheder, frivillige organisationer, forskere mfl. giver kraft til vores innovationsprocesser. Vores erfaring er, at de eksterne aktører er meget åbne og engagerede.

Eksempelvis har vi i Albertslund Kommune oplevet mange spændende ideer og løsningsforslag fra it-virksomheder, forskningsinstitutioner og designere i to daginstitutioner, der fokuserer på, hvordan bl.a. it og fysiske rammer kan skabe nye muligheder for læring, kreativitet, bevægelse og inklusion. 

8. Sæt din ledelsesrolle under antropologisk lup - det skaber konstruktive forstyrrelser

I Ikast-Brande Kommune har ti ledere fra vidt forskellige steder i organisationen (tandpleje, familierådgivning, entreprenørgården, biblioteket mfl.) arbejdet med at forstyrre deres ledelsesrolle gennem de antropologiske metoder.

Konkret har de arbejdet med ledelse af innovation og innovation af ledelse - og lederne har set mange nye perspektiver gennem processen. Samtidig har lederne arbejdet med at forstyrre hinanden på tværs - og nye tværgående relationer er opstået. Resultatmæssigt har lederne ”opdaget” nye veje i deres ledelse bl.a. i forhold til at understøtte øget selvledelse, innovation og tværgående opgaveløsning i organisationen.

9. Skab mulighed for deltagelse – ikke kun involvering

Et opmærksomhedspunkt i mange kommuner er, hvordan man motiverer borgere til deltagelse i inddragende kommunale projekter. Igennem vores erfaringer med samarbejdsdreven innovation har vi opdaget, at det ikke handler om motiverende inddragelse. Men det handler om at skabe mulighed for deltagelse.

Horsens Kommune har gennem handling skabt en samarbejdsdreven innovationskultur. De har siden 90'erne arbejdet med det, de selv kalder "At løfte i flok". Horsens Kommune giver borgerne rig mulighed for deltagelse og påtager sig ofte en faciliterende rolle i forhold til borgere og frivillige.

Det har resulteret i et omfattende arbejde med frivillige, som tager mange selvstændige initiativer fx i forhold til sundhedsområdet, udsatte børn og i forhold til byens store kulturelle og politiske arrangementer som koncerter, cykelløb og EU-formandskab. Byen har undervejs oplevet et identitetsskift fra "Fængselsby til Oplevelsesby", som har skabt øget tilflytning, mod og innovationskraft.

Hvis du vil vide mere

om den kommunale model for bruger- og medarbejderdreven innovation, er du velkommen til at kontakte chefkonsulent Hannah Fjældstad på tlf 3370 3187 eller mail: haf@kl.dk


KL's Konsulentvirksomhed   Weidekampsgade 10   Postboks 3370   2300 København S   tlf. 3370 3321