Indhold

01.10.11 14:00

Ændret den 01.04.13

Effektivisering på Løn og personaleområdet – det handler om samarbejde

KLK har efterhånden en del erfaringer med at bruge Lean-værktøjerne til at effektivisere arbejdsgange – også på løn og personaleområdet. Men der er fortsat flere kommuner, der endnu ikke har hentet gevinsterne her.

I Lean handler det om at tænke hele arbejdsgangen igennem helt ud til yderste led, så den samlede proces bliver så hensigtsmæssigt som muligt. Hvis kommunen skal opnå merværdi, handler det om at få søjlerne til at arbejde bedre sammen.

Nøglen ligger i de tværgående processer

Vi oplever ofte at arbejdet med Lean udfordrer det interne samarbejde i organisationen – og det er godt! For de store gevinster ved Lean ligger netop i at optimere snitfladerne mellem centre, afdelinger og enheder.

Det handler om at få klare aftaler om samarbejdet, helt ned i detaljen om hvilke skabeloner der skal bruges, hvordan de skal udfyldes, og hvornår de skal være sendt. Den slags kan let afstedkomme livlige diskussioner, og der skal derfor skabes gode rammer og sættes tid af til at komme til bunds og blive enige. Og i en Lean-tænkning gøres det bedst ved en fælles kortlægning af den samlede proces, så alle kan se helheden og på den baggrund aftale præcis, hvad der skal ske med sagen mens den bevæger sig gennem systemet. Det giver et fælles grundlag at tale om bedste praksis på tværs af organisationen. Vel at mærke en bedste praksis på baggrund af konkrete handlinger og ændringer, der giver højere effektivitet og øget kvalitet til gavn for borgerne.

Rigtigt første gang… selvfølgelig, men hvordan?

I Lean er sætningen ”gør det rigtigt første gang” et bærende princip, der gør op med mange ineffektive processer, præget af fejl, omarbejde, tilbageløb – ja, simpelthen spild. Og det ses der desværre en del af – også på løn og personaleområdet. Blandt andet arbejdsgangen ”udbetaling af løn”, der er en kerneopgave på løn- og personaleområdet. På overfladen en relativt simpel arbejdsgang, men uden klare aftaler på tværs af organisationen, kan der hurtigt komme grus i maskineriet.

"Der findes ingen erstatning for viden” – W. Edwards Deming (kvalitetsguru og Lean’s fader)"


Et eksempel er udarbejdelse af et ansættelsesbrev til en ny medarbejder. Et typisk problem er, at indberetningen fra den lokale leder er mangelfuld, fordi der ikke er en tilstrækkelig vejledning, eller at lønnen ikke er færdigforhandlet. At skaffe de manglende oplysninger er et uproduktivt stykke arbejde for både sagsbehandleren og lederen. Ofte er løsningen lige for: Sørg for en tilstrækkelig vejledning og oplæring af nye ledere, så de ved, hvad der forventes af dem. En situation, hvor ansættelsesbrevet først er klar måneder efter at medarbejderen er startet på arbejdet, er ikke i orden.

Vejen til at ”gøre det rigtigt første gang” kan opdeles i følgende trin:

  1. Identificér ”fejlretnings-processer” a la acontoudbetaling.

  2. Find årsagen – for sen indberetning.

  3. Synliggør problemet, og lær dem, der skaber fejlene, hvordan de gør det rigtigt, samt endelig og helt afgørende, at

  4. Præcisér ansvaret for og konsekvenser af for sen indberetning med henblik på at standse, eller i hvert fald kraftigt at reducere omfanget af acontoudbetalinger. Det kan eksempelvis ske ved, at decentrale lønindberettere selv får ansvar for at indberette acontoløn.

Kompetence og formidling – det svageste led?

Ingen organisationsforandring gennemføres uden de rette kompetencer. Det giver sig selv, men glemmes desværre alligevel ofte i kampens hede når den nye bedste praksis skal implementeres. Ikke mindst når det gælder ændringer i arbejdsgangens yderste led - på skolen, daginstitutionen eller ældrecentret. Udgangspunktet må være, at bedste praksis skal være kendt og anerkendt af alle involverede i arbejdsgangen. Men er den det? Betydningen af formidlingen af den nye bedste praksis er meget stor, når ønsket er en succesfuld implementering. Derfor arbejder KLK næsten lige så meget med implementering og opfølgning som med design af de nye arbejdsstrukturer.

Der ligger derfor altid et uhyre vigtigt stykke arbejde i at formidle ændringer i arbejdsgangen, og forklare konsekvenserne for de øvrige parter i processen, hvis de nye aftaler glemmes eller på anden måde ikke overholdes. Kompetencen og viljen til effektivisering er til stede i kommunerne, og jo klarere krav, jo større er muligheden for, at de bliver respekteret, selv om det i starten kan være lidt besværligt.

Mange kommuner har allerede knækket koden til at hente gevinsterne på Løn og personaleområdet. Forhåbentlig har ovenstående givet flere inspiration til at følge trop?

Vil du vide mere om KLK’s erfaringer med Lean eller høre om, hvilke ydelser vi tilbyder på området, er du velkommen til at kontakte chefkonsulent Søren Sønderby, sby@kl.dk.

 


KL's Konsulentvirksomhed   Weidekampsgade 10   Postboks 3370   2300 København S   tlf. 3370 3321