Indhold

31.10.18 10:30

Når det personlige ledelsesgrundlag er i spil - Ledetråde og snubletråde

Når det personlige ledelsesgrundlag er i spil - Ledetråde og snubletråde
Ledelseskommissionen foreslår, at offentlige ledere udarbejder et personligt ledelsesgrundlag. Det er en stærk og udviklende aktivitet, som vi bakker op om. Men der er også en række faldgruber. Vi giver her et bud på tre ledetråde og tre snubletråde, der kan guide i praksis.

Mange er allerede i gang. Fx har ca. 800 ledere netop debatteret og arbejdet med det personlige ledelsesgrundlag (PG) på KL´s ledertræf 2018. Vi ser også, at det bliver taget op via direktionen som en fælles aktivitet for en stor del af organisationens ledere. Det gør det til en massiv investering tidsmæssigt og noget andet, end hvis en enkelt leder eller ledergruppe går i gang.

Dermed flytter aktiviteten også ind i det organisatoriske rum. Et PG bør efter KLK´s opfattelse ikke være mere personligt, end at det afspejler det arbejdsfællesskab og den organisation, man er forpligtet på – hvilket også er i tråd med den udvikling mod forpligtende fællesskaber, som rigtig mange i øvrigt har prioriteret de senere år.

Ledetråde og snubletråde

Vi synes, det skal bidrage til et højere formål rettet mod hvorfor, ledelse gør en forskel. Kvalitet i processerne og bevidste balancer mellem det individuelle og organisatoriske rykker dermed frem.

Første ledetråd – sæt fokus på koordinering mellem de involverede personer og fora

Når mange går i gang med at skrive et PG på tværs af funktionsniveauer og centre/enheder,  er en nyttig ledetråd at være opmærksom på samspil og sammenhæng. Vi ved fra forskningen i relationel koordinering, at især følgende gør en forskel, hvis målet er en vis grad af fælles retning:

  • Vær tydelig om et formål med at udarbejde PG. Hvorfor er det vigtigt, hvilken forskel skal det gøre, hvem har forventninger til hinanden? Mere reflekteret ledelse og afklarede ledere er ikke et mål i sig selv, men begrundes i et fokus på kerneopgave, kerneydelser og ledelsens betydning herfor
  • Afklar, om der er krav til proces og produkt. Arbejder alle fx i samme skabelon, hvilke frihedsgrader er ok, hvad er tidsrammerne, hvilke forventninger er der til in- og output, hvem bliver inddraget?
  • Tænk i kommunikationen rundt om forløbet. Styrk det fælles sprog i udmeldinger og samtaler. Oversættelser ud i ledelsessystemet er vigtige for at forstå rammer og retning. Husk at kommunikation som er rettidig, hyppig, præcis og løsningsorienteret fremmer og styrker procesarbejdet og de fælles forståelser.

Anden ledetråd - indled med en samtale om de samtaler, I skal have hinanden

Der vil blandt ledere, chefer og direktører være forskellige opfattelser af ideen med at udarbejde et PG. Den relationelle koordinering styrker de overordnede forståelser, men på et mere praksisnært niveau, er det en god ledetråd at forventningsafstemme med hinanden i de enkelte lederfora og forløb. Her er det værdifuldt at indlede med en samtale om den fælles kontrakt for arbejdet. Grundlæggende handler det om rammer, retning og relationer i samtalerne, fx:

  • Når I har et godt PG og er i mål, hvad kendetegner så dette? Mind hinanden om formålet med det hele og giv plads til at få talt om bekymringer, tvivl, ideer osv.
  • Hvilke forventninger har I til det konkrete samarbejde fx i form af feedback?
  • Hvad gør I, hvis der opstår tvivl eller uenighed undervejs?

Tredje ledetråd – se det som ”The never-ending story”

Et PG er under løbende udvikling – også selv om det vedrører ret så grundlæggende overvejelser om egne værdier, personlige tilgang, prioriteringer osv. Omgivelserne forandrer sig, vi forandrer os, nye tendenser kommer til osv. Så en ledetråd er at gå i gang under den forudsætning, at produktet ikke er endeligt. Der skal ske en løbende opfølgning for at få mere ud af det hele end blot en enkeltstående begivenhed, hvor andre ting hurtigt kan overhale den energi, der var i momentet.

Erfarne ledere ved, hvordan de professionelle arbejdsværdier, egen ledelsesstil og forventningerne til ledelse ændrer sig, når man rykker op i ledelseskæden. I pipelinesprog taler man om at ”aflære”, når der sker et skifte mod et niveau med mere nærhed til politikere og øget strategisk fokus.

Det kan diskuteres, om aflæring er det rette ord, eller om det mere er nye prioriteringer og et ændret fokus. Men uanset dette, så må disse skifter afspejles i et PG. Det er blandt andet derfor, at der skal være en vis varsomhed med at skrive sit grundlag på baggrund af tidligere succeshistorier. De er ofte skabt i en anden ledelseskontekst. Så de kan være gode at minde sig selv om, men det er ikke altid, at man skal gøre mere af det samme, hvis man i dag sidder i en anden ledelsesrolle.

Så når der ligger et PG, så er det en god ide at se det som starten på en tilbagevende aktivitet. Lad det aktuelle grundlag guide dig, men tænk i ny og næ over, om der er sket vigtige ændringer. Måske aftaler I endda kollektivt, at justeringer skal ske med relevante mellemrum. Med tiden kan det blive til en ledelsesfortælling, hvor de enkelte PG afspejler mønstre, som kan være interessante at arbejde med.

Første snubletråd - relationen er altid en kontekst for det, I kan sige til hinanden

De fleste i en lederposition kender til at ”blive talt efter munden”. Det gælder uanset, om I sidder i en direktion, en gruppe af centerchefer eller institutionsledere eller er en ledergruppe på et plejehjem. Mekanismerne bliver mere indviklede, jo mere magt og betydning der er tilstede i relationen. Snubletråden her er, at det kan være vanskeligt med ”den åbne og ærlige” feedback til en kollega, men i endnu højere i relationen mellem en leder/chef. Og måske især på noget så personligt som et grundlag jo også er. Vi navigerer altid efter de relationer, vi har til andre, og en samtale om et emne vil altid være farvet af det relationelle samspil, vi har:

  • Var der lige en irettesættelse i sidste uge? Går man og tænker i forfremmelse? Har der været tegn på, at en anden kan få nogle af ens opgaver? Er der uoverensstemmelser i chefgruppen – eller der er nogen, vi ser med særligt blide øjne på?

Det er eksempler, som har stor betydning for på hvilken måde, det er muligt at kommentere på et PG fra en kollega eller op/ned i ledelseskæden. Disse mekanismer er også i spil, hvis I aftaler, at I skal kommentere på tværs af ledelseslag (fx mellem direktører og chefer). Ligeledes når man i personaleledelsen forholder sig til sine lederes PG i de øvrige samtaler, I har med hinanden.

Så hvad er vejen frem?

  • Først og fremmest opmærksomhed på denne grundlæggende mekanisme i enhver kommunikation og relation
  • Dernæst at bruge ledetrådene til at fremme dialogerne. I svære samtaler er det altid en vej frem at indlede med at tale om måden, hvorpå vi skal tale om det svære fremfor at gå lige til sagen
  • Og så er tillidsaspektet centralt. Det er jo ikke noget, man kan aftale sig frem til, men det udvikler sig i praksis gennem vores handlinger, så her er en god anledning til at øge denne side af social kapital

Anden snubletråd - for stor afstand til de organisatoriske aftaler og værdier

Over en årrække har bevægelsen i rigtig mange kommunale organisationer været mod forpligtende fællesskab. Så snubletråden her er, at et PG får for stor afstand til det, der binder organisationen sammen (visioner, værdier, fælles ledelses- og medarbejdergrundlag, aftaler i de enkelte ledergrupper osv.). Et PG kan trække i den modsatte retning, og er det det, man ønsker? Det er fint at sidde i eget rum og skrive på det, der er personligt vigtigt, men det kan både for en selv og de, der skal give feedback, blive uoverskueligt med ændringer og tættere samspil med de fælles organisatoriske aftaler. Den Løgstrupske ”åndelig dovenskab” kommer også i spil her, så hvorfor ikke tage afklaringerne tidligt i forløbet?

Snubletråden kan undgås ved, at I fra start sætter fokus på, hvad der findes af den slags forpligtende aspekter. Bring det ind i arbejdsprocesserne som baggrundsmateriale og indled med at drøfte, hvad der binder jer sammen. Tal højt om balancerne mellem et personligt præg på et bagtæppe af det fælles og forpligtende. Det kan også være en god anledning til at disse formelle og måske uformelle aspekter får en revitalisering.

Tredje snubletråd - ledelse bliver en vare, der skal sælges

Der ligger en stor styrke i at inddrage andre og offentliggøre, hvad der er vigtigt for den enkelte, men ”vort sprog er vores verdens grænse” (Wittgenstein). Snubletråden er, at et PG bliver pakket ind i et sprog om, at ledelse er en vare, der skal deklareres. Noget I tilbyder eller sælger til jeres kunder (læs ansatte). Ord er ikke gratis, og hvad vil det betyde for lederidentiteten og følgeskabet konkret? Skal man som medarbejdere falde ind i sproget og shoppe rundt? På den større klinge handler det om, hvilken forståelse af ledelse der bliver skabt - startende med nye ledere?

Det samme gælder, hvis alle skal slå et PG op på de sociale medier, intranet og hvor den slags ellers profileres. Det kan klart være en styrke – og anerkendelse til kommissionen for at turde stå frem – men hvis disse ting er usagte og noget, der ligger til personlig refleksion, så lurer risikoen for overflade og en pejlen efter at få skrevet det så flot som muligt lige om hjørnet.

Så også dette hører ind under de vigtige forventningsafstemninger undervejs. Vær klar på faldgruberne og drøft med hinanden, hvordan det bliver så berigende som muligt, uden skelen til at offentliggørelse og salgstaler skal præge. Det må være andre forhold, der afgør følgeskab og kompetent ledelse!

Se også


KL's Konsulentvirksomhed   Weidekampsgade 10   Postboks 3370   2300 København S   tlf. 3370 3321